第五項修練一書所說的學習型組織，並不只是為了要求生的一種途徑，很多管理學者把它當作又是一個管理方法來看，當然以實用的層次上確實如此，不過我認為在意義的層次，或價值觀的層次，則不只是如此，有人以超越了管理範疇(beyond management)來形容學習型組織，它進一步探索到生命層次的部份，為什麼人要在組織內工作？組織為什麼要存在？組織與自然生態環境的關係要如何存續？曾經自許為企業園丁的彼得‧聖吉呼籲我們要多關心這些議題，我們勢必要改變我們對企業的認知，然後企業才會真的發生改變。

　　工業時代把組織視為一部大機器，每個人都為了能讓這部機器順利運轉而存在，如今我們更願意將組織視為一個活的有機生命體，她的存在是為了要活出生命的意義，而不是讓機器發揮最大的產能！這是兩種完全不同的價值體系，學習型組織從根本上就視組織為一個生命體，生物與機器最大的不同是生命充滿了創造與奇蹟，而機器則是不容許出錯，要求一致化與標準化。這截然不同的生物觀vs機械觀，就會決定了人存在的價值與意義，在工業的機械觀角度，員工是這部機器裡的螺絲釘，如果你不適用就會被替換掉的；而在有生命力的組織裡，員工是組織的一部份，他必須為了組織整體的發展而調整學習的，而且組織不像機器，它會有生老病死的，是一個自然的過程，所以永續經營、長生不老的神話在活的生命體中是不存在的，也就是我們必須面對組織的生與死，這也是過去的組織從來或很少遭遇到的議題，然而在學習型組織裡這些深層的部份都會浮上台面的。

　　尤其在這兩三年來，我們遭遇到的全球經濟不景氣再加上戰爭及SARS等等許多巨大的衝擊，很多公司實際上也必須要面對存續的問題，在傳統組織的價值觀裡，不但難以處理，更無法面對在組織忠心耿耿幾十年而突然被裁員的員工。然而在學習型組織的架構下，對於生命的意義的追尋，不但視為理所當然，而且被容許，甚至被鼓勵的，所以身為組織的一員就會與組織產生一體感，而不會覺得是被組織犧牲掉的受害者。

　　所以活出生命的意義才是組織學習的最高指導原則，而不是組織效益的最大化，那可能有人會問，難道組織的效益就不重要嗎？當然不是，組織若要活出生命的意義，當然需要有足夠的利潤與收入來支持，否則還沒有追尋到生命意義之前可能連命都沒了，所以這些財務的績效，就好像人需要水、食物、空氣等生存的必要條件，當然不能沒有，但是人活著並不是只為了飽餐一頓，他會有目標與理想要去實現的，不然人與動物有何分別？其實從許多實踐學習型組織管理方法的企業來看，他們的績效反而相當好的，而差別是活出生命意義的組織，績效與利潤只是副產物，並不是組織存在的主要目的，而組織裡由個人願景所匯集成的共同理想才是組織賴以存在的主要意義！因此，學習型組織不會因為一時的績效不佳而突然瓦解，而傳統的組織卻會因為沒有共同的理想而瞬間解體！

　　組織的學習可以分成三個階段:生計階段、生活階段、生命階段，在組織尚未達到穩定的收入時，績效非常的重要，大家也能了解到沒有收入就沒有明天的道理，而願意齊心努力，這與傳統組織盲目擴充然後面臨危機是完全不同的，後者並不是生計出了問題，而是缺乏生活的目標，只為了利潤目標，才會失去方向感而陷入危機；在生活階段，組織要靠共同的願景維繫前進的動力，沒有了生存的壓力，組織更需要的是生活的目標，當然在此時組織沒有立即的危機，但卻有隱憂，組織成員逐漸成熟，但非常需要在能力上、尤其是觀念上突破，傳統的組織會用激烈的競爭及淘汰來維持必要的競爭力，當然後者沒有辦法理解生命意義對於組織的必要性；而第三個階段是生命的層次，這時組織的運作已經到達一個水準，此時組織會更關心存在社會上的價值，不只是自我的成長，更關心如何與社會共榮共存，這時組織要能體現生命的意義，將會至為關鍵，這關係到組織是否能成為社會的公民，而不是剝削社會的屠夫，即使在為最多全球人類所唾棄的煙草行業，許多反煙團體甚至視其為毒梟，仍然有其社會的存在意義—提供人們抽煙的樂趣，在了解了組織生命意義之後，組織也會有不同的形態，有一家Philip Morris就開始跨足了非煙草的領域，甚至也許可以回饋利潤給肺癌的醫療機構，甚至如能研發出沒有尼古丁的香煙就更能保障吸菸者的安全了，這些都是機械式的組織無法想像的事情；美國有一家Merck大藥廠，就曾經免費將一種治療河盲症的藥品，無條件的免費贈送給非洲國家，造福了許多家庭，這種沒有效益的舉動，若非有清楚的價值觀在背後支撐，有誰會願意做呢？Merck很早就有一個核心的價值，他們認為Merck製造藥品的意義，不在將本求利而在濟世救人，所以他們很清楚，做出對社會有貢獻而損失可忍受的成本，是一件符合組織生命意義所在的必要行動。就是因為有了生命的意義，學習型組織如今才會跨出企業為學校、家庭、社區、政府、宗教團體、軍隊、非營利機構所接受，進入到了社會改革的層面。

羽白國際 總經理 劉兆岩
刊載於 台北市政府公訓中心 鮮活管理報