反思技術打破“集團性弱智”
至今，組織學習理論已普遍融入跨國企業的管理實踐中。企業希望通過組織學習能力的提升在實踐中贏得新的市場機會，提高員工的滿意度，敏銳感覺時代變化，不斷創新……學習型組織不是救命稻草，但其中確有一些有用的工具能幫助企業與其所處的動態複雜的環境"對話"。
一個有學習力的企業要有集體反思的能力。在行動之後，能集體停下來反思的能力，"反思"不同於"檢討"，強調的是調整看事情的"角度"，團隊探究的重點是行動背後的假設，而不是行動本身，當交談的層次進入到假設及認知的層面時，團隊才有可能進入所謂的"雙迴圈學習"，也就是一群人"共同思考"的境界，而唯有在這樣的氛圍下大家才不會相互指責抱怨、不會計較誰的貢獻比較多、不會被認為提出了愚蠢的看法，真正創新才有可能出現!
運用集體反思技術實現組織的"雙環路學習"
單環學習著重在實務目標的學習，而雙環學習則更看重認知層次的學習，因此會透過反思更進一步看清行動背後的假設，而借由改變看事情的角度而達到更深一層的學習，很多企業的戰略目標之所以達不成，並不是執行力的問題而是對目標本身沒有反思。例如在膠捲這個行業，最大的兩家公司是富土與柯達，兩家公司在膠捲市場上也是主要的競爭對手，常常看到兩家公司拼得你死我活，雖然兩家公司都很努力地提高市場佔有率，但發現目標越來越難達成。近年由於數位相機的興起，造成照相不再需要底片，使得整個膠捲市場萎縮，無論你作多大的努力，全球膠捲的使用量勢必越來越少，這時必須改變對市場形態的認知，重新設定目標，如富士公司在數位相機的新領域，就發展得不錯，而柯達就落後了許多。
我個人認為缺少集體反思的技術，使得大多數企業缺乏創新能力，反應遲緩，比如："射殺信使"、部門間角力、回避真正的問題、大量流於形式的會議等等。反思技術包括了"兼顧探詢與主張、聆聽、推論階梯、深度彙談(D1alogue)"等重要的工具。
阿吉瑞斯告訴人們放慢思考過程，使自己能"反觀"到心智模式的形成過程。阿吉瑞斯長年的合作者麻省理工學院的熊恩，證實反思在醫學、建築、管理等領域學習上的重要性。許多專業人員在離開學校之後就停止學習了，相反的，有些人變成終身的學習者，發展出熊恩所謂"行動中反思"的能力。"就如同爵士音樂名家在一起即興演奏的時候，在體會出合奏中所發展出來的方向時，仍然不斷調整新方向一樣。"而"探詢"是一種動態反思，幫助人們在溝通中透視"複雜問題和衝突"。打破"跳躍式的推論"是另一種反思，快速反應的狀態減慢了我們的學習速度，因為我們很快就"跳躍"到概括性的結論。例如公司的管理者因為顧客不斷施壓要求更大的折扣，而相信"顧客購買產品時，考慮的是價格，服務品質不是一項重要因素"。當主要的競爭者逐漸進行服務品質的改善而拉走顧客時，領導者並沒有重新審視"自己根深蒂固的看法"，眼睜睜地看著市場佔有率漸漸下滑。
強調團隊集體反思能力，乍看之下是曠日費時，卻是組織學習的必需．所謂欲速則不達，組織如果沒有養成集體反思的習慣，任由誤會隨時間積累而不清除最後就會形成許多心結，而阻礙組織的發展，到最後就會惡化成各立山頭的政治遊戲，斷送了組織寶貴的生命！
動態的集體反思技術--"深度彙談"
我觀察到，深度彙談在中國人的社會中是極難自然發生的一件事。然而這並不代表中國人就不適合或不需要深度彙談，相反的在每個人的內心卻都渴望著深度溝通的發生。第一個例子是發生在自己的身上，當我參加了社團建設演習營(Community Building Workshop)，親自體驗了深度彙談後，我就將它應用在與客戶的溝通上，當我放棄內心的一切雜念，心如止水地傾聽對方的需求，才發現對方真正的需求在哪里?他為什麼要對我說這些?他的情緒如何?都可以很清楚地接收到對方的資訊；而不會在話還沒聽完時就在心中下了結論，再根據這個結論打斷了對方的談話，造成不必要的誤會；也因此使我在進行各種顧問、諮詢、輔導的工作上，會更容易達到顧客的期望，使我的服務品質有了重大的改善。
自此以後，我擔任深度彙談的引導者，在不同的組織、團體中，進行深度彙談的練習。逐漸才察覺到深度彙談的可愛之處--是同時與自己及團體交談，那種整體而不可分割的感覺，是達到此一境界的必要條件，尤其對於深度彙談的引導者，此種系統(整體)思考的能力尤其重要。當你能成為團體的一部分時，從你的口中自然會說出"魔術的詞語"，代表團體發言，而團體中的每一個人也能把你心中的話說出來，如此團體將可進入到集體思考與集體創造的過程。
還記得在一次深度彙談的引導過程中，竟然是從自我介紹開始，結束於自我介紹的。我從來沒有想到，原來自我介紹可以這麼的富於感情，改變了我原來的假設，大家談到了成長的歷程，談到了家庭，談到了彼此的感受，最後逐漸匯流出共同的意義，從談論深度彙談到實踐深度彙談，一群工作的夥伴能談得如此深入，也間接使得我們的工作關係更加穩固，發揮更高的工作效率。
深度彙談關係著企業或組織的知識生產力、未來企業許多的無形資產來自於員工的集體智慧，而深度彙談的歷程確實可加速此一知識資產的累積，在開發新產品或做重大的經營決策，討論企劃案之前，如能進行一次深度彙談，絕對有助於決策品質或產品附加價值和提升。
有一次與一家公司的經營團隊進行深度彙談，是每次進行三小時，每週進行一次，當然在前一、二周，大家都在談論公司的大小事情，到第三周開始有人試圖探觸到禁忌的話題，包括老闆的領導風格，自己在公司的角色定位或公司未來的經營方向、各部門的配合情形等問題，衝突逐漸湧現出來，到了第四周，團隊成員開始攤開彼此的假設，並探詢這些假設的來源，結果其中兩個成員竟然發現彼此的心結來自於三年前的某一事件，資訊沒有立即傳達，爾後經過後續的發展，彼此的歧見愈來愈深，最後就造成兩個部門的對立，經過這次彙談開始逐漸化解兩個部門的對立，尤其在做淨策時，雖然立場不同，但卻能心平氣和地找出更好的策略在我所經歷的深度彙談中，沒有一次是完全一樣的，所以對引導來說，每次的學度彙談之旅，永遠是一次全新的嘗試，永遠是一個不斷重塑自己心智模式的過程。
我們己經學會逃避企業發展張力下產生的焦，集體創造了"催眠狀態"，並且集體陷入這些"催眠狀態"。而反思技術可以幫助打破這種"集體的催眠狀態"--因為我們發現了更好的面對焦慮的方式。
（作者為白國際管理顧問公司總經理，沈沂採訪整理，來源:《21世紀商業評論》2005年11期，時間:2005-12-15
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