尼克·贊紐克：21世紀領導模式的挑戰
12-21-2003 23:03:50 《中外管理》 尼克·贊紐克 王小燕翻譯整理
引言：
對於“人，是我們最重要的競爭力來源”，各界已達成了共識。但是，如何使人真正發揮團隊效應，則是中國企業家要面對的挑戰。我們老祖宗3000年前就區別出了“人”與“民”，而西方管理者剛剛幡然醒悟。於是他們建議我們：在學習新知識之前，我們首先需要瞭解的是自己。而領導者，首先要做的是學會傾聽。
〖 領導力的挑戰——學得比競爭對手更快〗
彼得•杜拉克說：“我們正在從資訊時代走向知識時代。”什麽是知識時代？什麽是知識？世界上很多很多的企業都面臨著相同的問題，比如：可持續成長和發展，以及知識創新和學習。今天很多的演講者都提到：我們未來面臨的真正挑戰將是管理的挑戰。創新來自於知識，而知識來自於人，所以管理的挑戰正是領導力的挑戰，就是怎樣去領導你的員工去取得偉大的成果。杜拉克說過：“真正持久的優勢就是怎樣去學習。而領導力的挑戰就是怎樣使自己的企業能夠學習得比對手更快。”
我在福特公司工作了27年。作爲一個高級管理人員，我面臨過很多巨大的挑戰。我在福特領導過林肯轎車的一個新車型——大陸汽車的開發專案，這個專案價值40億美元，有1200個工程師爲我工作。我的經費比預算少了30%，而且專案開始的時間比計劃晚了4個月，我的團隊也沒有很好地組織起來。我一開始不知道怎麽樣開展我的工作？怎樣把一個很大的官僚性機構分割成許多個很小的、很有效率的團隊，再把它們組成一個有機的整體？
我去了豐田公司，學習他們是怎麽做的。他們與我分享了全面質量管理、工序的控制、最先進的製造工藝、準時生産等知識。我問豐田公司的總經理：“爲什麽你要和福特公司來分享這些知識呢？與你的競爭對手分享這些知識，你不害怕會有風險嗎？”他說：“我不怕。我們不怕與福特公司分享知識，因爲當你們把這些知識實施到你們的企業中去的時候，我們已經有了新的知識，我們學得比你們快。”
豐田居然對福特說：“我們學得比你們快。”當時我根本不懂他們這些話是什麽意思。什麽叫組織學習？一個組織怎樣去學習？我們知道個人是怎樣學習的，那我們怎麽知道組織是在學習呢？10年前我完全不懂這是什麽意思，儘管我是公司的一個高級管理人員。但我確實很希望我們公司學得比競爭對手要快，所以我去參加了一個像“中外管理官産學懇談會”一樣的研討會，在那裏我碰到一個人，這個人的名字叫做彼得·聖吉。彼得在1992年出版了一本書叫做《第五項修煉》，在那本書裏他探討了一個企業或者一個組織爲了提高績效所需要的修煉。
〖五項修煉的力量——在改善人際關係之後〗
於是我們組織了一個由領導者組成的小組，每兩個月開一次或兩次例會。在這種例會中，這些高級管理人員學習怎樣進行一些誠懇的對話。通過這種懇談，我們建立了一種很真誠的關係，在建立這種關係的同時，我們開始彼此吐露心聲。我們開始分享我們的錯誤，我們也不再害怕犯錯誤，我們不再在乎面子，我們在乎的是真正的互相瞭解。這些領導者花了6個月的時間才學會懇談。其實我們不應該用這麽久，我們應該無時無刻不在懇談。我們不應該用這麽久來建立真誠的關係，我們應該隨時擁有這種關係。
這些領導者後來明白了我們需要建立真誠的關係，可是公司的上千名工程師及其他員工們，他們怎麽想？我們平時訓練他們變成我們的樣子，但我們變了，變成不同的樣子了，我們怎麽幫助他們進行這種轉變呢？
後來我們創建了一個學習實驗室，這個學習實驗室是一個3天的培訓。我們組織一些工程師、工人、其他員工與管理人員一起參加這個培訓。我們向他們介紹《第五項修煉》以及組織學習的理念。我們讓他們把日常工作中遇到的難題與困境帶到我們這個培訓當中來，通過五項修煉的方法幫助他們解決問題。五項修煉是一個學習型組織的核心能力，其內容是：自我超越、共同願景、心智模式、團隊學習，而第五項修煉，就是書的題目所寫的，是系統思考，指的是對複雜性的理解。這五項修煉說起來簡單，但是要理解這些概念要花好幾天的時間。
當時我們會議的主題正好就是你們這個會議的主題：在一個多變的環境中怎樣持續健康地發展，這是領導力的挑戰。爲一個組織建立核心的能力以取得我們想要的成就，這是領導力的挑戰。當我們開始使用這些修煉，並開始在團隊裏面去實踐這些修煉時，整個團隊的業績開始改善，每個人都開始真誠地對話。當我們發展和擴大這種真誠關係的時候，我們發現了一個很有趣的現象：當關係改善的時候，知識也開始增加。當知識增加的時候，創新，包括：製造的創新、營銷的創新，設計的創新，都在不斷地提高。在我們製造出第一輛樣車的時候，我們達到了我們想達到的所有目的。林肯大陸是福特公司質量最高、性能最好的車型，這個專案是福特公司第一個超出了所有預期目標的專案。而在這個專案中，員工的奉獻與投入程度超出了任何可以衡量的尺度。
當我們剛剛開始這個專案的時候，我在一間比今天的釣魚臺主會場還大的房間裏面，問我的1000多員工：“你們想要製造一款什麽樣的車？”每一個人都想製造一款前所未有的最好的轎車。在3個月中，我們每星期開一次會，直到我們最後做出決定。在我們決定了以後，我們把它變成了具體的規格和設計。舉個例子：我們希望這個車成爲世界上最安靜的一款車，我們希望這個車有最好的風擋……爲了達到這些目標，我們需要設計，我們需要製造，我們需要規格，我們需要工程師的自願投入，我們要讓他們和製造部門一起協作努力來創造新的生產線，以解決風擋以及其他方面的問題。過去我們的工程師會說：“我不知道怎麽做，我們去問問豐田吧。”但是這一次他們說：“我們要自己做，我們要通過學習來做出這一車型，我們要學習更多的東西。”
他們是這樣說的，也是這樣做的。儘管經費少，我們還是節省了6000萬美元；儘管開始時間晚，我們的完成時間還是比計劃早了兩個星期。上市頭兩年，銷售超出了預期的30%。有兩本書都講到了這個故事，一本書叫做《情商》（Emotional Intelligence），另外一本書是案例教材，叫做《汽車開發》。這個案例被美國的一些頂級商學院，像哈佛大學、麻省理工學院和沃頓商學院等作爲MBA的教材案例。歐洲的一些商學院也在使用這個案例。
〖真正協作的來源——自願的投入〗
戴明博士生前是福特公司的顧問，他也是我們團隊的名譽成員。戴明曾說過：“工程問題中的98%實際上都是人際關係的問題。”我們彼此不信任，我們有互相矛盾的目標，我們彼此競爭，競爭預算，競爭資源。我有17個團隊爲我工作，如何讓他們組成一個有機的整體，是一個很大的挑戰。我不能強迫他們順從我，我希望他們自願地配合與協作。最後我們發現：正是每一個員工這種自願的投入與獻身，才産生了創新和卓越的業績。
在林肯大陸車型的開發完成之後，工程師被問到一個問題：“是什麽造就了這一款不可思議的林肯車？”很多工程師都做了很有意思的回答，他們說：“經理們開始傾聽我們了。”這句話有很深的意義，因爲對於經理來說，最難的事情，恐怕就是傾聽了。當我們真正開始傾聽彼此的時候，我們才開始真正理解彼此，我們才開始瞭解一個企業真正發生的事情，我們才開始建立真誠的人際關係，而這種人際關係使我們能夠更快地解決我們的問題。原因何在？因爲我們不再害怕了，因爲我們不再害怕犯錯誤。創造力和革新的最大阻力就是畏懼，畏懼犯錯誤，畏懼不知道答案，畏懼丟面子。而正是領導，負有在企業中創造協作環境的責任。今天在美國和歐洲，每個人都在談到協作，他們寫關於協作的書，好像我們可以通過這些書讓協作産生。我們不能設計協作關係，我們不能命令協作。或許我們可以命令，但員工會假裝協作。只有當領導真正去傾聽員工，讓彼此之間有深度的懇談，才能建立真誠的關係，真正的協作才能産生。
〖組織的本質——生態有機體〗
我從福特公司退休以後，彼得•聖吉邀請我作麻省理工學院的研究員。通過與彼得以及其他同仁的協作，我們一起創建了國際組織學習協會，隨後我們又建立了國際組織學習協會的知識與創新網，縮寫爲KINSoL。KINSoL的目的就是去研究：知識與創新是怎樣産生的？什麽樣的組織架構能夠提高績效？領導力在提高組織績效當中的作用與角色是什麽？
我通過在福特的經驗領悟到：社會的和諧與安寧使知識得以傳播與擴散。如果我們彼此信任，我們就可以分享我們頭腦中各種各樣的想法，通過這些多樣的想法，我們可以創造新的知識。所以知識與創新只有在社會的和諧與安寧中才能産生。我們找不到在一個缺乏社會和諧與安寧的環境中産生的知識與創新。剛才我講了在福特公司的一些例子，其實我們也爲美國政府的一些機構進行這樣的工作，如：美國環保總署、食品和樣品檢驗局、美國太空總署等。這些美國政府機構都在利用組織學習與五項修煉的技巧來把自己變成一個有機的整體。在這些專案中，我們用領導力的培訓來培養領導怎樣去傾聽。我們請領導們與員工們坐在一起，聽員工們訴說30分鐘，而領導自己不說任何話。有些經理回來以後，說這是他做過的最難的事情，但是我們卻學會了怎樣去傾聽與理解。
惠普公司的創始人之一大衛•帕卡德發明了所謂的 “惠普之道”，他要求他的經理與管理者做的第一件事情就是：先去傾聽，然後去理解。他創造了一種走動管理，管理者應該到處去走走，去看看他們的員工在說什麽，在做什麽，這樣可以保證他們的企業按照他們的策略、方向和目標來運轉。去年，惠普公司的現任CEO卡莉•菲奧莉娜講到了企業的組織變革與21世紀企業的方向，她說在西方文化中，對於企業的傳統理解是機械性的。在西方環境中，這種機械性的結構意味著領導知道一切，控制一切，設計一切。菲奧莉娜說：21世紀的組織應該是如生物體般有機的，而不再是機械性的。杜拉克也說過：知識是有機的。這是個不爭的事實。因爲知識由人創造，而人是生物體，所以作爲領導一定要瞭解人本身的生態機理。人類是具有愛心的、體貼的一種生物，就像小孩子，他們在快樂的時候是最有創造性的。所以管理的挑戰，是怎樣創造這種正式的或非正式的組織架構，使員工們都能夠喜歡他們的工作。當人們問像福特這樣的成功企業的員工，他們的體會是什麽？我的工程師們說：“設計與開發林肯大陸車型工作，這本身就是一種挑戰，就是一種快樂。”對，我們也是爲了錢，但主要是因爲這種快樂，以及職業的自豪感。當我們熱愛我們所做的事的時候，我們是最有創造性的。所以今天與會的企業家們，你們有很大的責任，來創造這樣一種環境。
〖領導者的責任——傾聽與理解〗
最持久的競爭優勢就是學習。作爲領導者，有責任創造一種能夠讓企業不斷學習的環境。而這要從傾聽理解開始。何以如此？我曾經參加過一個企業的CEO以及六七個副總裁共同出席的會議，我問他們：“實現你們的戰略目標、製造産品所需的這些知識是從哪兒來的？是不是現在這個房間裏面所具有的知識？”副總裁們互相看了看，點點頭。然而CEO說：“我們這裏面沒有一個人擁有這些知識。實際上這些知識來自於我們的員工，是他們爲我們製造出産品。每個人都有一點知識，作爲領導者的挑戰，就是把這些知識連結起來，把它們組成有機的整體，這就是智慧。”
知識就是行動。知識就是把資訊化爲行動，把知識化成新的産品和服務，爲社會更好地服務，減少貧窮、淨化環境，爲我們掙更多的錢來讓我們的企業發展得更大，給員工們更有意義的工作。知識是關於行動的，而行動是由人來完成的。剛才有一位演講者說到關於管理的最大挑戰是人力資源的挑戰，這說到了點子上。領導者無法去設計員工，因爲他們已經成形了。我們需要去理解他們，使他們具有創造性，具有革新性。我們需要建立真誠的關係，通過深度的懇談，來瞭解彼此。
戴明博士對我說過一句話：“尼克，你首先要去傾聽，然後去理解，幫助你的企業成爲一個整體。”爲什麽這在西方文化中就這麽困難呢？因爲很多西方的管理人員，被訓練成在機械性的結構中進行管理。爲了學習新的東西，我們必須要擯棄舊的東西。現在在美國，年輕的管理者明白這一點，但是年長的管理者做到這一點還是很困難。
〖中國企業的機會——先瞭解自己〗
這是我第二次來中國，我發現對於組織的生態學認識已經在中國出現。中國對於深度懇談與真誠關係的理解，要比西方深刻得多。戴明博士在一本書中寫到：“如果你不喜歡什麽人的話，你就教他西方的管理方式。”其實，管理的挑戰對於中國企業來說反而是一個機會，因爲你們還沒有養成很多西方企業都有的那些壞習慣，你們可以把它們好的東西與中國的智慧結合起來。我想告訴大家的是：在採用新的管理知識之前，我們應該先很好地瞭解和掌握我們自己的管理方式。我們KINSoL中不少人覺得：中國的管理方式中有很多東西是值得我們學習的。而對於東方和西方管理方式的超越，對於二者來講都是一種最好的方式，但是在進行這種超越之前，我們首先需要瞭解的是自己。
現場互動
問：福特的企業文化與組織架構是怎樣的？
答：當我在福特的時候，企業文化是非常協作的，當時福特的CEO非常鼓勵團隊協作，那時的福特公司很有競爭力，對豐田構成了很大威脅。然後新的CEO傑克·內森來了。他很強調權威，他創造了一種畏懼文化，於是大家停止了互相懇談，開始不信任彼此，隨後公司産品質量降低了，成本升高了。後來福特公司解雇了這個CEO，比爾•福特開始努力恢復往日的秩序。這個例子說明了我們可以實現卓越，但是也可以很輕易地失去這種卓越，僅僅是因爲我們有不合適的領導方式。福特現在正在恢復中，公司現在的很多領導都曾經爲我工作過或共事過，他們願意傾聽，他們願意去理解，他們願意去授權，所以我相信福特會有機會再次成爲卓越的公司。 □
注：作者系國際組織學習協會全球幹事、前福特汽車公司高級總監。 本文根據錄音整理，未經本人審閱。翻譯、責任編輯：王小燕。原載於《中外管理》2003年第12期。
文章摘自CKO