我們已經習慣於拿一些流行的管理方法來推動，希望引起大家的興趣，等到組織內的人感覺到不新鮮了，我們再換另一種新的玩意兒給大家玩玩。如果我們的心態是把組織學習的方法，當作又是另一個流行的管理商品，甚至當作給組織同仁的一個禮物，我們所期待的組織深層的變革就不會發生了！
當我們把學習型組織與企業的生存發展當作兩件事來看待，如果是你會選擇那一樣？當然是與自己息息相關的企業生存發展了，所以這兩件事情要合而為一，當成是一張皮而不是兩張皮，如果建立學習型組織與組織的工作、目標、願景緊密結合，那各項活動必然有生命力，因為組織內的工作本身就是這些內容，企業組織的發展過程，就是學習型組織的建立過程，那自然就不會存在沒時間、工作太忙等問題了。
我曾經與一位銀行的主管探討過這的議題，他告訴我當他們在推動組織內的自我超越時，是結合組織的升遷考核系統雙管齊下進行的，這與只是訓練他們自我超越的技能有完全不同的效果，如果沒有升遷考核系統的支持，訓練完後只會回到個人身上，不會對組織產生助益，但是如果員工學習了自我超越的技巧，而且願意挑戰更困難的工作，這時如果升遷考核系統能適時地支援員工的決定，甚至適時的獎勵員工，那員工知道當他進行自我超越時，組織的管理系統是支持他的，那員工自然會受到激勵，更願意在工作上超越自我，如此一來就會對組織效能產生了莫大的幫助，這家銀行也因為這個"一張皮"的機制，為組織帶來超過50%的績效成長。
在第五項修練實踐篇(p648)中曾經提到Intel進行有技巧討論的演練，我們很難想像一個生產如此高科技晶片的公司，竟然願意花上大把的鈔票與時間，進行與產品沒有直接關係的組織學習活動，就是因為他們知道有效的溝通是如何在影響產品的品質，在書中說明了缺乏有技巧的討論，會使兩個生產小組對對方產生了錯誤的預期和假設，乙認為甲絕對不會接受他的意見，而甲以為都滿足了乙的需求，所以就會造成客套的討論，而產生管理上的真空狀態，因為雙方都做了錯誤的假設而在等待對方的行動，如果沒有人願意揭開和諧的面紗，真正有效的行動可能永遠也不會產生；然而在突破了溝通的僵局後，有效的行動立刻產生了，而流程的改善自然帶來了品質的改善。
在許多製造工廠的組織，類似的情境層出不窮，因為缺乏有效溝通的探詢、辯護及聆聽的技巧，所以會議溝通一再碰壁，每次鼓起勇氣去談關鍵的議題總是鎩羽而歸，逐漸地雙方都會產生對方難以溝通的假設，而使得溝通更形困難，其實是長期缺乏有效溝通的技巧所致，所以即使擁有再好的設備及專業的人才，組織的溝通屏障若無法打破，產品品質根本是無從提升，或是需要不小的代價才能獲得；之所以提到這個例子，就是讓讀者看到組織學習如何轉換成組織績效(From Learning to Earning)的過程，那麼學習型組織的建立自然會與組織的目標結合在一起了，Intel的工廠一年要花上兩個星期訓練並操練這些組織學習的工具，就不會奇怪與工作沒有關係了，相反地在河川的上游作好預防的動作，就會減少河川下游的污染！
所以唯有將企業的發展與學習型組織的建立，當成同一件事來看待，組織才能有足夠的動力持續的學習成長，所以若能找出五項修練工具，與企業實際作業面的結合路徑，也許更有助於組織學習的持續應用，當然這些工具方法的學習仍然要有計劃的撥出時間來做，但更重要的是練習的過程，在組織裡我們很少將練習的時間估算進去，但是當小孩在學騎單車時，我們都知道他們需要好多次的練習才能學會騎腳踏車，在實際應用到工作之前的這段練習的過程，必須要把它視為組織學習實際推動的必經之路，當然也要把這段時間與人力的投入，納入到預算的編列裡，尤其更重要的是要設法找出在工作上可以練習的機會，持續地在工作中學習，然後在學習中也能改變工作背後的心智模式。